圆桌：从出口到扎根：中国企业如何完成海外本地化？｜36氪2026 East Forward 出海大会

2026年，中国企业的海外布局正从“寻求增长空间”转向更持久的全球运营。9月17日，以“潮起之时，靠岸相见”为主题的第二届36氪East Forward出海大会在上海举办。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚一堂，围绕本地化运营、用户洞察、供应链、合规、渠道和全球组织等现实议题展开探讨。当“走出去”不再是少数企业的选择，他们必须面对真正的挑战：如何在海外市场生存并扎根，将一次市场突破转化为持续经营，并逐步建立自身的全球竞争力。

以下对话经36氪整理编辑：

李婉君 | 36氪《Insight全球》主编 （主持）

谢惠淇 | 邓白氏中国区产品和解决方案总监、出海业务负责人

Shelley | PETKIT小佩宠物 海外市场负责人

王乐 | FoloToy创始人&CEO

李亚飞 | SGS工业服务供应链出海合规专家

李婉君（主持）：感谢主持人，大家上午好！我是36氪的婉君，非常高兴也欢迎各位来到36氪第二届出海大会。这是第二次举办，很开心今天能再次和大家聚在这里，聊聊今年出海的新动向和新感受。

今天这场圆桌的主题是：从出口到扎根：中国企业如何完成海外本地化？本地化是出海人常谈的话题，但每次讨论都有新内容，因为它并不简单，尤其是在当下，本地化变得更加复杂。

当然，今天参与讨论的嘉宾也很特别，能聊的话题很多，既有产品、合规，也有合作伙伴，非常期待。首先，请台上的各位做个自我介绍。

谢惠淇：大家好！我是谢惠淇，来自邓白氏中国产品和解决方案团队，也是出海业务负责人。邓白氏是一家专业的商业信息服务商，主要帮助企业解决几类问题：

一是，如何选择海外市场？

二是，如何找到合作伙伴和客户？

三是，如何管理出海风险？

四是，扎根海外后，如何高效运营并优化销售和回款周期，提升效率。

随着AI技术发展，我们也在逐步将全球商业数据与AI结合，让企业能更快速地获取和使用商业信息，融入他们的智能体工作流，辅助决策。今天很高兴来到36氪出海大会，与大家共同探讨在新浪潮下企业如何扬帆出海并扎根海外，谢谢！

Shelley：大家好！我是来自PETKIT小佩的Shelley，负责公司全球营销。小佩是一家宠物智能用品品牌公司，成立于2013年，目前是全球排名第一的宠物智能产品品牌。我们最初以穿戴式设备和IoT能力进入行业，随着宠物经济和出海浪潮的发展，过去十几年间，全球品牌影响力显著增长。

从2023年开始，AI浪潮影响全球，我们的产品也叠加了AI能力，打造了专属的AI for健康产品形态。

王乐：各位嘉宾，大家上午好！我是王乐，FoloToy的创始人。FoloToy是一家专注于AI玩具和AI硬件的公司，2023年开始运营。ChatGPT出现后，我们开始思考如何将大模型与硬件结合，融入家庭生活场景，最终推出了玩具形态的产品。公司所有产品几乎都围绕AI构建，没有AI就没有我们的产品。有趣的是，由于AI最早在海外出现，我们自然先从海外市场起步。随着国内外模型和技术的发展，我们的产品也随模型市场的普及，逐步扩展到国内和国外。

李亚飞：大家上午好！我是来自通标标准技术服务有限公司的李亚飞，也就是大家熟知的SGS。我负责中国区的产品认证，以及中国企业在海外建厂的合规技术。SGS总部在瑞士，全球约有10万人，在中国有约19000名合规专家，帮助中国产品出口海外，以及支持当前火热的出海浪潮，比如新能源、锂电企业在海外建设锂电池工厂和新能源汽车工厂时，提供当地产品合规服务。谢谢大家！

李婉君（主持）：刚才几位介绍完，不仅涵盖了传统领域，也涉及新兴行业，所以今天能讨论的赛道和话题很多。由于圆桌只有45分钟，我会尽量多留时间给台上的各位分享。

企业“走出去”的话题已无需多谈，我们想讨论的是走出去之后怎么办。品牌在海外的落地经验，包括成功经验和踩过的坑，以及合规、建厂、资金、选择合作伙伴等问题，都是本地化中的关键点。

今天我们将与几位嘉宾探讨几个核心问题：从出口到扎根，中国企业需要跨越哪些能力差距？如何更好地理解海外用户？哪些经营能力可以复用，哪些需要重新建立？做公司和产品本质是资源配置，如果预算有限，优先投入什么？我很期待听到各位的思考。

第一个问题：总体来看，今年你们觉得企业到海外扎根，已经过了1.0、2.0阶段，进入出海3.0。无论是你们自己的经验，还是接触到的品牌经验，你们认为最容易被忽视或低估的难点是什么？请根据各自的经验和观察谈谈。

谢惠淇：邓白氏近年与许多地方政府合作，除了提供出海解决方案，还与深圳南山、上海、江苏等地政府共同搭建综合性企业出海服务平台。通过这些平台，我们接触了大量出海企业，有些是初创公司，有些已是独角兽或腰部企业，还有些是大企业和链主企业。

可以看到，企业出海已进入深水区。比如十年前我接触的一些做3D打印或激光雕刻出海的企业，很多产品最初由个人创客从零打造，通过海外众筹销售。十几年后，其中一些已成功拓展到多国市场，甚至上市。

在与这些企业持续合作中，他们反馈，在刚出海、团队很小时，老板和销售团队对每个客户和市场都非常了解。但随着规模扩大，他们可能扩展到更多海外市场，甚至在别国设立子公司或办事处。从业务负责人和决策层面看，难点逐渐变成：他们还能否持续了解客户或当地企业的最新情况？

比如，销售反馈说某市场当地经销商反应很好，订单持续增加；财务角度却觉得某个经销商回款变慢；售后角度可能认为某市场还有一些问题未解决。最终，这些信息、数据和反馈散落在不同部门或个别业务人员脑中，导致企业在某个阶段做出的战略判断可能与实际市场情况错配。企业容易忽视或低估的正是这一点：能否在业务不断扩张中，仍保持对当下企业和市场的清晰认知，这非常依赖各部门之间有一个数据底座，打通可信、真实的业务，打破“部门墙”。

现在大家都在用AI，上一轮周期很多企业已完成数字化转型。在各系统之间，只有让企业快速掌握实际业务运营信息，才能更好地反哺决策者，做出更合适、适配的战略决策。

李婉君（主持）：特别好，非常认同。我之前和一些品牌聊时也发现这个问题：企业品牌越大，这个差距越深。我可能一直在美国，但日本市场怎么样？欧洲市场怎么样？很多时候只能听经理人或公司派去的人的判断。不同部门意见不同，决策者很难知道该听谁的。

Shelley：和邓白氏聊的内容很像。某种程度上，很多人认为卖货是终点，但我们的视角是，卖货才是起点。在每一个市场卖出的第一台机器，都应该承担收集信息和推广的窗口。但这一点，很多中国企业没有看到。他们可能觉得，在市场上拿到平台给的洞察，或观察到所谓的Product market fit，就可以用低价或堆参数的方式，第一步就把货卖出去了。

但卖出去之后，对你来说是成功的开始还是灾难的开始？如果没有市场经验，这是对半的问题。我们见过很多平台卖家，在美国亚马逊上起一个美国人念不出来的名字，然后上架卖到bestseller，可能第二年就不见了。这种案例在每个平台、每个国家、每个市场每天可能都在发生。

反过来，什么样的公司能做更长时间的经营？我们认为，每个产品应该承载品牌与消费者连接的内核。

这件事很重要，但效率并不高，它的成功需要时间，被验证也需要时间。这一点反而特别容易被忽视。

李婉君（主持）：这个经验非常真实，也非常有用。货卖出去后，有时确实是灾难的开始。海外退货率的问题，也能快速拉垮一个品牌。这些都是听起来不那么体面但很真实的经验，感谢！

王总的观察是什么？我知道你们的产品很火，正在预售，卖得很好。你们一开始的产品也是先验证国外市场和海外用户。从2023年到现在，你们的体会是什么？

王乐：因为我们是一家非常早期的创业公司，所以没有在市场上找一个成熟品类再做升级或创新，而是思考AI会给人们生活带来什么变化，基于变化重新思考未来的硬件产品、玩具、工牌应该是什么形态。在这个过程中发现了很多问题：

在构建新品类时，在海外发现这个品类完全不存在。即使过了两三年，增长速度很快，每一年市场容量可能翻几倍，但总量与已有品类（如玩具或宠物用品）相比仍然很小。这给了我们从零创立品类、形成市场的巨大机会，让我们这种从零开始的创业者有很好的契机。

刚刚前面老师分享了“新新三样”，我切切实实体会到，我们的产品先做出来，当地可能连法规都没有。不仅要面对产品迭代、模型发展、AI技术发展的问题，还要面对各种法规设立的问题。比如，我们的产品2023年在美国开始做，当时没有关于人工智能玩具的法规。但到今年，美国和欧洲已有一批又一批法规出台，包括我本人已参与美国和欧洲许多议会关于法规的问询，参与到立法中。这种立法反而会限制我们玩具的野蛮生长。

比如，欧洲逐渐会有关于儿童如何安全使用玩具的法规，美国加州已有一系列法规，可能多少岁以下的玩具就不让卖了。

对我们这种新兴公司来说，最重要的事情是，我们认定这个市场未来的潜力巨大，容量巨大，但过程中面临的挑战也巨大。做硬件，可能上个月新产品才上市，下个月法规就出来了，这个东西就不能卖了。

我的体验是，国外的法规比国内跟得更快，一会儿就禁掉了。但国内是技术更快，法规会慢一点，容忍度也大一点。虽然出海，但我们有很好的机会，可以在国内先行测试，再看国外法规变化，再做调整。

还有一点很有趣，我发现国内和国外全世界的人有很多需求是共通的。不是国外的人就不一样，人的很多基本需求都是相通的，大家对于高品质、高性价比、高质量的产品都有一样的追求。所以回归到根本，这个产品一个公司怎么定义，这个品牌怎么维护，其实是一样的。

李婉君（主持）：很有感触。作为新品类，尤其是AI技术日新月异，可能上个月和这个月面临的问题都不一样，心态上像坐“过山车”，创业就是肾上腺素不断飙升的过程，面临的挑战也很大。接下来可以仔细聊一下。请李总分享一下，因为您这边接触更多的是新能源、海外建厂的事儿，摊子更大，面临的难点会不会也更大？

李亚飞：我从2024年开始一直到上个月，在海外的时间占比非常大。借助SGS平台，以及中国企业在海外投资的契机，我做了“环球旅行”，去了非洲、亚洲、南美，我刚从巴西回来，欧洲就更不用说了。

从我与中国企业出海的感触和经历来看，现在中国企业出海有一个非常容易忽视的问题——合规。以前中国企业出海可能是产品出口，这时可能会关注：产品要卖到欧洲或美国，先要获得市场准入，比如CE认证，在当地有服务能力和销售渠道，然后建立销售模式。

但现在，中国企业面临的另一个情况是产能转移，要接近市场。比如电池法规出台后，新能源电池企业准备将产线和制造供应链迁到海外。从2018年开始就有中国企业这样做，但中间碰了很多次壁。

其中最容易忽视的就是合规，合规其实就是认证和许可。如果你把产业链、智能制造工厂迁到海外，会牵涉到复杂的标准体系，比如要适应当地的环保要求。匈牙利新总理上台后，对法规要求很严格，当地的合规、工厂运营所需的许可，整个标准体系都面临很大挑战。

原来有些企业可能自己找一两个合规工程师，上网搜索，包括现在的AI很好用。我们内部也在聊，以前很多企业海外建厂时，自己上网搜信息说要做这个认证、合规。现在明显感觉到，很多企业向我们咨询时，给出来的是AI的结果。他们说：李总，我到西班牙建厂，AI了一部分内容，你帮我看看对不对。AI与数据库有关，里面有很多内容确实是对的，我们也在担心SGS哪天在合规方面业务受AI影响。但我们也发现中间有很多错误，而错误的信息会对企业在当地产生非常大的影响。

比如，在匈牙利废水排放后需要达到的限值是多少，如果这个指标错误，可能会带来非常严重的后果。大家可以上网搜一下，最近在匈牙利陆续有一些制造企业，因环保问题被处罚或被关停。

中国企业要想在当地扎根做产业链，想把产业转移，最容易忽视的就是合规。中国企业在这个过程中不能承受这种风险，因为一旦合规出问题，很可能先被要求停顿、整改、关停。大家都知道，机器一响，黄金万两。

所以，我呼吁大家在市场、商业因素外，更多考虑合规因素，这样才能更顺利地进入市场。

李婉君（主持）：谢谢李总。听完您的分享，我觉得您的人脑暂时不会被AI替代，这是非常珍贵的经验。今天台上还有两位做产品的，我认为好的产品是品牌的起点，起点之上最重要的事情之一是好的用户洞察。

先从小佩开始。我知道小佩从2017年开始慢慢有了海外用户，到今天，无论是通过众筹还是海外分公司、本地团队和服务，当然也踩过一些坑。你们对海外用户的理解肯定经历了一些变化，这个过程是怎样的？对帮助我们在海外扎得更深有什么帮助？

Shelley：我刚才和FoloToy的王总有一点感受比较像，放在全球社会环境上，很多基础需求是共通的。

比如从智能话题来说，宠物智能本身在入行时标签就很早期，和我们今天看AI玩具一样。我们那时做智能宠物用品，很多品类是我们做了才有的。我们思考这件事时，因为服务对象更多是宠物，所以更多从服务宠物的需求洞察出发，第一天就认为很多基础需求是一样的。我们带着这种理解做产品，更多思考宠物的需求，然后带着产品解决方案去了不同市场。

得到的反馈很多地方非常正向。满足宠物需求解决了80%的问题，剩下的20%是人，是用户，是买产品的人，他们有很多差异化需求点，在不同文化里会产生不同的喜好倾向。

放在十年前或五年前的中国消费市场，我们认为独立能力欠佳的老年人不会用我们的产品，不会用智能产品，手机也玩不明白。但如果迁移到欧洲市场或美国市场，这部分人不仅对这些产品的理解能力不错，还可能是市场上非常主力的消费群。他们的需求，对产品的轻量化、便捷性需求，比普通人更高。这就是用户层面的需求差别，可以对不同更有转化能力的用户做什么样的细节优化，这是这几年比较突出的感受。

李婉君（主持）：这些是在产品卖到那边之前就要想清楚，还是边卖边受用户反馈，比如通过线上平台或展会？

Shelley：硬件产品迭代没有那么快。硬件产品在第一天做产品时，至少得想清楚那80%，想清楚这个产品在任何环境下，在目标使用环境下，能非常优秀地完成工作需求。剩下的东西，可以调整的不多，比如APP上的交互、固件上的升级、产品能力的演进，比如有视频能力，视频能力叠加AI能力，这只是在细节上不断迭代优化产品的过程。

但在产品到产品之间的迭代上，会有一些新思考。大家都知道，市场经历了自动化、智能化到AI化的路径，现在很多硬件产品都在这样的路径上。每个迭代方向上，都会有很多不同市场消费者的反馈和洞察，让你的迭代有方向。

李婉君（主持）：因为我自己也是毛孩子的家长，我觉得它现在过的生活比我智能化多了，非常羡慕。FoloToy的王总，我知道你们的产品最开始是极客用户比较感兴趣。随着这股新鲜劲儿过去，之后怎么办？尤其是AI玩具、陪伴类产品，也涉及海外用户对内容喜好的差异，甚至对幽默感的理解也不一样。你们是怎么思考的？尤其你刚才提到很多基础需求是共通的，这里可以展开讲讲。

王乐：我们公司创业是由我和另外一位合伙人，我们都是两个孩子的爸爸。最开始是为了爸爸这个人群做的，觉得我们这样的人需要，应该像我这样的爸爸也需要，其实连市场调查都没有做，单方面觉得应该是OK的。

当我把想法和产品demo做出来时，确实是这样。我们虽然没有做非常细致的市场调查，但也看了各个平台，尤其是电商平台的数据，还有极客产品的数据，觉得应该是OK的。

最早把产品定义成To develop的产品，变成了To daddy的产品，给daddy去做。我们就会发现，这个世界上每个国家的爸爸都差不多，他本身就很爱玩。虽然是给小朋友的产品，当爸爸买回家第一件事自己先玩一玩，这是一个非常普遍的现象，不管是美国、欧洲、阿联酋的，都一样。再衍生到爸爸是工程师、老师还是不同场景，他会想着这个产品是不是有可能用在他的场景里，因为本身搭载着AI。再慢慢，爸爸会影响到家里的妈妈，一步一步让很多人看到这个产品。

站在“找用户”的过程中，也是一点点从自己的需求慢慢找到市场，找到更多人群。我们产品本身和小佩比的话更夸张，我们产品在面向市场时，如果按以往硬件产品定义，可能要做到80%，但我们可能只做到30%就放出去了。因为剩下的我们认为都可以和用户一起去参与，让他来定义产品，让他根据自己家的场景、小朋友的喜好、工作环境，结合AI来重新定义产品。

所以，我们的产品最后甚至不像单纯的消费级产品，变成了工具的感觉。因为人可以把这个东西用到他所在的行业或细分行业里。我们后面发现，产品已经被用到各行各业，比如健身教练给会员用我的产品，可以定义一套会员用的AI硬件；一个游泳俱乐部的管理人员可以给俱乐部基于我们的硬件做一系列场景的产品；学校也可以用我们的玩具做PBL课程；在家又回归到最本质的AI玩具的定义，但爸爸妈妈可以根据小朋友的需要，到底是听故事还是学英语，都由家长来定义。

这个过程也因为AI的出现，让这种定义产品的方式变成可以实现，这和以往有点不一样。在这个过程中会发现哪里有需求，因为人总是有需求的，通过这类工具都可以满足他。最终又反过来形成我们产品的特点，不单单是陪伴玩具、对话玩具，而是一个完整的工具，让用户解决自己问题的过程。

李婉君（主持）：你刚刚提到了需求，比如你们最开始向日葵、熊猫的产品，有没有感觉到海外用户不太一样的需求？具体点？

王乐：因为我们产品有泰迪熊、大熊猫，海外的用户更喜欢大熊猫，海外很多用户都特别喜欢AI熊猫，这是不同的。另外，海外还有一些人群，比如视障人群，我们发现他们能上网购物，和我们这边有点不太一样。我们在国内几乎没有遇到本身有视障的人来找我们提需求，让我们改进产品，为他提供服务。但海外遇到很多，他自己能用iPhone购物，甚至给我们写邮件反馈意见，让我们这个产品满足他们人群的需求。这也是有所不同的，能看得出每个地方的经济发展水平、福利措施不同。

李婉君（主持）：抛开文化差异或其他社会制度上的福利外，我觉得在海外确实思考维度更多，服务的人群种类也更多。

接下来请教谢总。去海外，品牌不光要做好自己内部的事情，很多时候更需要合作伙伴的帮助。怎么筛选靠谱的合作伙伴，是当前很多出海品牌关心的事情。这方面邓白氏有很深的经验和积累，你们有什么建议？

谢惠淇：邓白氏来华发展已经45年，服务了大大小小的客户，可能1000多家大型企业，50多万家中小企业。与这些企业的交互过程中，大家抛出一个很实际的问题：我在选长期合作伙伴时，可能